เอบีม คอนซัลติ้ง เปิด 3 กรณีศึกษา ทรานสฟอร์มองค์กรอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ

ปฏิเสธไม่ได้ว่า ในโลกยุคที่องค์กรส่วนใหญ่เริ่มตื่นตัวกับการปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อให้ตอบโจทย์การแข่งขัน และความต้องการของผู้บริโภคนั้น ยังมีองค์กรอีกมากที่ติดขัดและไม่สามารถก้าวข้ามความเป็นอะนาล็อกไปสู่ดิจิทัลได้อย่างราบรื่น โดยปัจจัยที่เป็นปัญหาระดับต้น ๆ คือการขาดความรู้ ความเชี่ยวชาญ รวมถึงขาดองค์ความรู้ในการทรานสฟอร์มองค์กร

แต่หากมองรอบตัว จะพบว่า มีหลายกรณีศึกษาที่แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จของธุรกิจจากการทำ Digital Transformation อยู่มากมาย และมีชื่อของ เอบีม คอนซัลติ้ง ในฐานะบริษัทที่ปรึกษา ที่มีความเชี่ยวชาญ ด้านการทรานสฟอร์มองค์กรสู่ดิจิทัลปรากฏอยู่ด้วยไม่ต่ำกว่า 400 โครงการทั่วโลก ในจุดนี้ นายอิชิโร ฮาระ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด บริษัทที่ปรึกษาผู้ให้บริการการปรับเปลี่ยนองค์กรธุรกิจ ในเครือบริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง จำกัด ประเทศญี่ปุ่น มองว่าองค์ความรู้และ ประสบการณ์เหล่านั้น สามารถช่วยธุรกิจไทยในการทรานสฟอร์มองค์กรได้เช่นกัน จึงได้ยกกรณีศึกษา ที่น่าสนใจจาก 3 ธุรกิจยักษ์ใหญ่มาเป็นกรณีศึกษาเพื่อองค์กรธุรกิจในประเทศไทย

กรณีแรกเป็นของบริษัทผู้ผลิตยาสระผมยี่ห้อหนึ่งของญี่ปุ่น ที่ต้องการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์ของบริษัทนี้ เลือกใช้วิธีจับมือกับบริษัทผู้จัดจำหน่ายแก๊ส ซึ่งทำให้ได้รับข้อมูลของผู้ใช้น้ำร้อนในภูมิภาคต่าง ๆ และจาก ข้อมูลนี้เอง ทำให้บริษัทพบว่า ในบางภูมิภาคมีการใช้น้ำร้อนอย่างมากในช่วงเช้า ซึ่งสะท้อนได้ว่าคน ในภูมิภาคนั้น ๆ มีการสระผมตอนเช้า บริษัทผู้ผลิตยาสระผมจึงใช้ข้อมูลดังกล่าว ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ยาสระผมที่เหมาะกับการสระผมในช่วงเช้าออกมาเจาะตลาดเฉพาะภูมิภาคนั้นได้อย่างตรงกลุ่ม

กรณีศึกษาที่สอง เป็นของบริษัทโคมัตสุ บริษัทผู้ให้บริการเครื่องจักรสำหรับการก่อสร้างคุณภาพสูง ซึ่งในยุคหนึ่ง โคมัตสุได้นำเซนเซอร์ต่าง ๆ เข้ามาติดตั้งในเครื่องจักร เพื่อให้บริการลูกค้าได้อย่างครอบคลุมมากขึ้น แต่นั่นไม่เพียงพอสำหรับยุค Digital Transformation โคมัตสุได้ก้าวไปอีกขั้นด้วยการสร้างแพลตฟอร์มชื่อ LANDLOG เนื่องจากตระหนักว่า สิ่งที่ธุรกิจต้องการไม่ใช่แค่ข้อมูลจากเซนเซอร์ หากแต่เป็นภาพรวมของการก่อสร้างตึก หรืออาคารต่าง ๆ แพลตฟอร์ม LANDLOG ของโคมัตสุจึงเข้ามา ตอบโจทย์นั้นได้อย่างลงตัว ด้วยการดึงบริษัทก่อสร้างทุกรายเข้ามาอยู่ในแพลตฟอร์มดังกล่าว และนำเสนอข้อมูลนี้ต่อบริษัทเจ้าของอาคารเพื่อให้ สามารถตรวจสอบภาพรวม และความคืบหน้าของโครงการก่อสร้างต่าง ๆ ได้ในหน้าจอเดียว

กรณีศึกษาสุดท้ายที่ เอบีม คอนซัลติ้ง นำเสนอคือบริษัทผู้ผลิตเครื่องจักรสำหรับผลิตราเมงชื่อโอตาเคะ (OHTAKE) ที่ก่อนหน้านี้โอตาเคะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาเครื่องจักรให้สามารถผลิตราเมงให้ดีที่สุดมาโดยตลอด แต่เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป โอตาเคะจึงตระหนักว่าสิ่งที่โอตาเคะต้องเปลี่ยนเช่นกัน คือเรื่องของมุมมองในการทำธุรกิจ โอตาเคะจึงได้พลิกกลับ 180 องศา จากที่เคยตั้งเป้าหมายว่าจะพัฒนาเครื่องจักรให้ผลิตราเมงให้ดีที่สุด มาเป็นการโฟกัสไปที่ผู้บริโภคแทน ว่าลูกค้าต้องการราเมงแบบใด

แต่โอตาเคะทราบดีเช่นกันว่า ลำพังโอตาเคะเพียงบริษัทเดียว คงไม่สามารถคิดได้อย่างรอบด้าน บริษัทจึงหันมาจับมือกับพันธมิตร ซึ่งก็คือ เอบีม คอนซัลติ้ง ที่มีประสบการณ์ และมีองค์ความรู้เข้ามาช่วยหาโซลูชันที่เหมาะสม นั่นจึงนำไปสู่การติดตั้งเซนเซอร์ IoT เพื่อช่วยให้ผู้ผลิตบำรุงรักษาเครื่อง และปรับเปลี่ยนชิ้นส่วน   ต่าง ๆ ได้ก่อนที่เครื่องจักรจะประสบปัญหา

จะเห็นได้ว่า ความสำเร็จของทั้งสามองค์กร จาก 3 กรณีศึกษาที่กล่าวมาข้างต้น คือสิ่งที่ธุรกิจไทยสามารถนำมาปรับใช้ได้ ไม่ว่าจะเป็นการจับมือกับพันธมิตรเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลใหม่ ๆ การคิดในภาพรวมและสร้างแพลตฟอร์มเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า รวมถึงการตระหนักว่า หากขาดความเชี่ยวชาญ การหาพันธมิตรที่มีประสบการณ์ในการทำ Digital Transformation ก็เป็นสิ่งที่สามารถนำพาองค์กรให้ก้าวข้ามผ่านอุปสรรคได้เช่นกัน

ทั้งนี้ นายฮาระยังได้ฝากทิ้งท้ายถึงองค์กรธุรกิจไทยด้วยว่า สิ่งที่ไม่ควรประมาทในโลกยุคดิจิทัลมี 3 ประการ นั่นคือ คู่แข่งของธุรกิจสามารถเกิดขึ้นมาได้จากทุกที่ เห็นได้จากการเกิดขึ้นของบริษัทยักษ์ใหญ่ เช่น กูเกิล เฟซบุ๊ก เสี่ยวมี่ ที่ใช้เวลาไม่ถึงสิบปี จนมีมูลค่าเกินหนึ่งพันล้านดอลลาร์ ในขณะที่บริษัทในอดีตอาจต้องใช้เวลาถึง      20 ปี จึงจะเติบโตและมีมูลค่าดังกล่าว

ประการที่ 2 คือการตระหนักว่า ดิจิทัลไม่ใช่เรื่องของอนาคตอีกต่อไป หากแต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วในปัจจุบัน เห็นได้จากพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป โดยเฉพาะประเทศไทยที่มีอัตราการใช้อินเตอร์เน็ตสูงเป็นอันดับต้น ๆ ของโลก ดังนั้น หากธุรกิจไม่เริ่มเปลี่ยนตั้งแต่วันนี้ อาจไม่สามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้อีกต่อไป และประการสุดท้าย คือธุรกิจต้องมองหาพาร์ทเนอร์ หรือพันธมิตรจากส่วนต่าง ๆ มากขึ้น เพราะการมี         พาร์ทเนอร์จะทำให้เกิดการเชื่อมโยงกัน และเกิดการไหลเวียนของดาต้า ซึ่งดาต้าเหล่านี้เองจะกลายเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อตัวธุรกิจนั้น ๆ ในที่สุด

สำหรับธุรกิจที่ไม่มั่นใจว่าจะปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไรให้เข้ากับยุคดิจิทัลนั้น นายฮาระให้แง่คิดสำคัญไว้ 4 ข้อ นั่นคือ ต้องพิจารณาจากลูกค้าขององค์กรเป็นสำคัญ และปรับองค์กรให้ตอบโจทย์ลูกค้าของตนเอง เช่น กรณี ของอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทอย่างโตโยต้า โฟล์กสวาเกน หรือ เจเนอรัล มอเตอร์ ตระหนักดีว่า ผู้บริโภคต้องการความสะดวกสบายในการเดินทางมากขึ้น และลำพังการผลิตรถยนต์ให้ดีที่สุดนั้นไม่เพียงพออีกแล้ว บริษัทเหล่านี้จึงเริ่มลงทุนในความสามารถด้านอื่น เช่น จับมือกับบริษัท Ride Sharing หรือ ผู้ให้บริการเครือข่ายอินเตอร์เน็ต

สองคือต้องยอมรับความหลากหลาย และไม่ยึดติดกับบุคลากรของตัวเองแต่เพียงฝ่ายเดียว ยกตัวอย่างเช่น บริษัทจีอี ที่ตระหนักดีว่าบริษัทนั้นอาจไม่มีบุคลากรที่มีพื้นฐานด้านดิจิทัลมากพอ จึงมีการเปิดรับบุคลากร จากบริษัทอื่น ๆ เช่น กูเกิล ซิสโก้ ออราเคิล ฯลฯ เข้ามาร่วมงาน เช่นเดียวกับแพลตฟอร์ม LANDLOG ของโคมัตสุ ที่มีพาร์ทเนอร์มากมายเข้าร่วม ทั้งโดโคโม, SAP และ OPTiM ความหลากหลายเหล่านี้นั่นเองที่เป็นกุญแจสู่การสร้างนวัตกรรมและคุณค่าใหม่ ๆ ในธุรกิจ

สามคือการปรับกระบวนการด้านการประเมินผลใหม่ เพราะการประเมินผลแบบเดิมอาจไม่เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วในยุคดิจิทัลอีกต่อไป เช่น กรณีของอเมซอนที่ไม่ได้ตัดสินใจจากผลกำไรขาดทุนอย่างเดียวเท่านั้น แต่ใช้ตัวเลข Free Cash Flow ประกอบด้วย หรือกรณีของกูเกิลที่นำ OKR (Objective and Key Results) มาปรับใช้แทน KPI และประการสุดท้าย คือการสร้างแพลตฟอร์มที่เหมาะสม เพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องและชิ้นส่วนทั้งหมดเชื่อมโยงถึงคุณค่าเดียวกัน เช่น กรณีของแอปเปิล ซึ่งไม่ได้ทำการผลิตสินค้าชิ้นใดด้วยตัวเองเลย แต่สร้างกฎเกณฑ์เพื่อควบคุมผู้ผลิตทั้งหมดให้ทำตามคุณค่าที่แอปเปิลออกแบบผลิตภัณฑ์ไว้ให้ครบถ้วน หรือพานาโซนิค ที่พร้อมสร้างความสัมพันธ์กับบริษัทที่เกี่ยวข้อง แม้จะเป็นคู่แข่ง เพื่อให้ลูกค้าได้รับประโยชน์สูงสุด ในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลงนี้นั่นเอง